Interview über „Beziehungskapital“ – einen alternativen Weg des „Stakeholder-Managements“ mit Prof. Dr. Peter Szyszka.

Der Kommunikationswissenschaftler Prof. Dr. Peter Szyszka lehrt Organisationskommunikation, Public Relations und Kommunikationsmanagement an der Hochschule Hannover. Daneben ist er als Kommunikationsberater namhafter Unternehmen tätig. Für seine Verdienste um die Integration von Praxis und Wissenschaft wurde ihm 2008 die goldene Ehrennadel der Deutschen Public Relations-Gesellschaft (DPRG) verliehen. Im Rahmen seiner Forschungs-, Lehr- und Beratungstätigkeit widmet er sich der Frage, in welcher Weise Beziehungskapitals als Bestandteil moderner Unternehmensführung genutzt und dazu analysiert, beschrieben, bewertet und bewirtschaftet werden kann, um u.a. sinnvoll Eingang in die heute geforderte Unternehmensberichterstattung zu finden. Das von ihm gemeinsam mit Kollegen aus der Praxis entwickelte Konzept ist Gegenstand seiner aktuellen Buchpublikation „Beziehungskapital. Akzeptanz und Wertschöpfung“ – ein aus aktueller Sicht gleichermaßen relevantes wie spannendes Thema, über das wir mit ihm sprachen.

Szyszka
Beziehungskapital
2017, 206 S., Kohlhammer, ISBN 978-3-17-032702-3,
Preis 35,00 € inkl. MwSt.

Frage: Zunächst und vor allem anderen: Was ist Beziehungskapital?

Peter Szyszka (lacht): Ob natürliche Personen oder „Organisationspersonen“: Wir alle verfügen über verschiedenste Beziehungen zu unserem Umfeld, die mit Widerständen verbunden, bedeutend oder unbedeutend oder eben nützlich sein können. Immer geht es dabei hintergründig um Meinungen, die sich wechselseitig auf der Basis von Erfahrungen und Erwartungen gebildet haben. Sie spiegeln Ablehnung oder Zustimmung und damit Akzeptanz, Wertschätzung und Kooperationsbereitschaft und sind ein soziales Kapital, ein Beziehungskapital eben, ohne das niemand bestehen kann, weder grundsätzlich noch bei der Verfolgung erklärter Ziele. Das macht Beziehungskapital gleichzeitig zu sozialem Risikokapital.

 

Frage: Sie haben also die „Kapital-Analogie“ ganz bewusst gewählt, obwohl im Jahr 2004 über das damalige „Unwort des Jahres“, Humankapital, erbittert gestritten wurde und viele den Vergleich mit Kapitalgütern generell als herabwürdigend ansehen.

PS: Humankapital ist seinerzeit „Unwort des Jahres“ geworden, weil es in einem anderen Kontext polemisch zweckentfremdet wurde. Das war Diskreditierung und Diskriminierung zugleich. Und das ist lange her. Rein sachlich betrachtet sind Mitarbeitende für ein Unternehmen natürlich Humankapital und zwar in dem Sinne, dass ihr Wissen, ihre Kompetenz und Leistungsbereitschaft, ihre Leistungsfähigkeit und ihr Loyalität entscheidend dazu beitragen wie leistungsfähig ein Unternehmen am Ende ist. Sie sind Betriebsstoff und immaterielles Kapital zugleich. Oder genauer gesagt: Dieses Kapital ist ein Kredit, den ich gewährt bekomme oder auch nicht. Und es wird deutlich: Dieser Kredit ist Voraussetzung dafür, dass materielles Kapital überhaupt erst entstehen kann. Humankapital ist ein Typ von Beziehungskapital, hier von Mitarbeitenden als einer unabdingbaren Stakeholder-Gruppe, aber natürlich auch bei anderen Stakeholder-Gruppen.

 

Frage: Für die betriebswirtschaftliche Praxis ist es problematisch, wenn sich relevante Größen nicht oder nur näherungsweise quantifizieren lassen. Das gilt insbesondere für kommunikationspolitische Instrumente. Wie verhält es sich mit Beziehungskapital wie können die klassischen Controlling- und Finanzabteilungen diese Größe operational handhaben?

PS (lacht erneut): Für mich und nicht nur für mich handelt es sich dabei – lassen Sie es mich klar benennen – um ein „Wertschöpfungsparadox“. Immer wenn es um den Einsatz von immaterieller Ressourcen geht, wird sofort nach deren „Return-on-Investment“ und damit deren monetär nachweisbaren Wertschöpfungsleistungen gefragt. Man könnte auch sagen: Da wird eine Abgrenzungskeule rausgeholt. Dabei sind es Unternehmen an anderen Stellen längst gewohnt und akzeptieren es, dass mit qualitativen Größen operiert wird. Denken Sie an jede Form von Rating: Auf der Grundlage von Zahlen wird eine mögliche Entwicklung spekulativ als Beschreibung in die Zukunft fortgeschrieben. Erfahrungswerte sichern hier die Zuschreibung ab. Das ist doch paradox, wenn man ganz oben qualifiziert, darunter aber nur quantifizieren will. In der Regel ereignen sich die Dinge dann in einem gewissen Zielkorridor, der es zulässt, sie als erwartungsgerecht oder, bei Verfehlen des Korridors, als widererwartend einzustufen. Fragen wir weiter, wie viele Steuerungsinformationen im Unternehmen unter dem Strich Wetten auf die Zukunft sind. Bei Beziehungskapital geht es um Akzeptanzermittlung auf Seiten von Stakeholdern. Es geht um Unterstützungspotenziale. Kommunikation bewirtschaftet dieses Beziehungskapital, um daraus unternehmenspolitisch Nutzen zu ziehen. Unternehmenspolitisch wohlgemerkt. Es geht darum, Widerstände abzubauen und Chancen zu nutzen. Vieles davon hat mit Meinungen zu tun: Ist die Erreichung marktpsychologischer Ziele und sind damit bestimmte Meinungen nicht immer die Voraussetzung für die Erreichung ökonomischer Ziele? Eine Quantifizierung des Einflusses ist allerdings nicht möglich; Einfluss kann auch hier nur zugeschrieben und als Erfahrungswert verifiziert werden .

 

Frage: Der Gesetzgeber hat kürzlich die Verpflichtung zur Berichterstattung der Unternehmen in ihren Lage- und Konzernberichten auch auf Aspekte ausgedehnt, die nicht rein finanzieller Natur sind…

PS: … und die klassische Berichterstattungs- und Beratungspraxis hat reflexartig darauf reagiert und Berichterstattungsvorschläge unterbreitet, die der Form genügen, mehr aber nicht, weil sie Mehrwerte verkennen oder nicht sehen wollen, welche die Bilanzierung immaterieller Vermögenswerte in Wirklichkeit bietet. Nehmen wir als Beispiel den Deutschen Nachhaltigkeitskodex, dann berichten sie da über alles das, was ein Unternehmen so macht und was sich unter dem Nachhaltigkeitsdach subsummieren lässt. Ich sage das bewusst so flapsig, denn alles das, was Risiken bergen könnte, findet dann hier keine angemessene Erwähnung. Nicht die Kriterien, die Indikatoren stimmen hier bedenklich. Für den strategischen Umgang mit Nachhaltigkeit fehlen sie sogar. Das Ganze sieht „passend lobbyiert“ aus, damit die, die in der Vergangenheit mit ökonomisch geprägter Berichterstattung punkten und verdienen konnten, mit wenig Zusatzaufwand auch weiter punkten können. Dabei ist der Geist des Gesetzes – zumindest wie ich ihn lese und verstehe – ein ganz anderer: Hier geht es um Beziehungsrisiken von Unternehmen und deren Einschätzung, und das sind am Ende börsenrelevante Informationen. Und so etwas liefern Ansätze wie der unsere, aber keine „hochfrisierten“ Geschäftsberichte.

 

Frage: Betrifft der Auf- und Ausbau von Beziehungskapital eigentlich nur Großunternehmen, also publizitätspflichtige Kapitalgesellschaften, oder ist das Thema auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) relevant?

PS: Natürlich betrifft das alle. Aber je größer und scheinbar mächtiger Unternehmen werden, desto mehr ist es notwendig, dort erst Bewusstsein für deren Beziehungsabhängigkeit zu schaffen. Denken Sie an die deutsche Energiewirtschaft, die sich jahrzehntelang darauf verlassen hat, dass die Atompolitik dieses Oligopols von der Politik gestützt wird. Was die Bürger von möglichen Gefährdungen und der bis heute ungeklärten Entsorgungsproblematik halten, konnte ihnen dabei egal sein. Und: Nachhaltig sind die übrigens nicht, denn die räumen ihren Müll nicht weg! Seit die Politik ihnen die Liebe entzogen hat, suchen diese einst ebenso selbstbewussten wie selbstherrlichen Unternehmen nach einem neuen Weg. KMU kommen gar nicht erst in diese Lage. Ganz im Gegenteil: Denken Sie an Unternehmen, die irgendwo in der Fläche, im tiefsten Allgäu, Franken oder Württemberg, hochprofitabel als Spezialisten in Nischen produzieren und dazu stabile Beziehungen zu Mitarbeitern, Zulieferern, Landratsämtern und Landesministerien usw. brauchen. Und immer wieder neue Mitarbeiter brauchen sie auch, aber wer will schon in die Provinz ziehen. Kurz: Sie sind gezwungen, Nachhaltigkeit zu leben, um über ein ausreichendes Beziehungskapital zu verfügen, sonst geht hier gar nichts. Fragen Sie hier mal nach Unternehmen, wo sich beim Generationenwechsel die Unternehmenskultur verändert hat: Denen ist häufig ihr Beziehungskapital ausgegangen, weil die bewährten Kontinuitätserwartungen nicht mehr bedient wurden, mit allen negativen Folgen.

 

Frage: Sie analysieren vor dem Hintergrund Ihrer Überlegungen auch die Kommunikationspolitik in Krisensituationen – wie kann man die Sache mit dem Beziehungskapital-Ansatz bessermachen?

PS: Es gibt da diesen alten, etwas diffusen PR-Lehrsatz, dass der, der bekannt ist, Profil hat und Vertrauen genießt, in Krisensituationen weniger skandalisiert wird als andere. Oder kurz und handfest: Wen man nicht kennt, auf den schlägt man einfacher drauf als auf Bekannte. Ich denke, diesen Satz können und müssen wir umdrehen: Wer sich mit Beziehungskapital und damit mit Akzeptanz, Wertschätzung und potenzieller Kooperationsbereitschaft auseinandersetzt, weiß eher, wo Schwachstellen und damit Bedrohungen lauern, und vermag, diese richtig einzuschätzen. Risk Management macht ja nichts anderes, als mögliche Verhaltensabweichungen im Auge zu haben und zu bewerten. Und genauso ist es bei Beziehungskapital und sozialem Risk Management: Bewertet werden Chancen und Risiken und damit auch Konflikt- und Krisenpotenziale. Und wer diese kennt, sollte klugerweise auch in der Lage sein, Vorkehrungen für den Umgang damit im Ernstfall zu schaffen.

 

Frage: Zum Abschluss eine Frage aus der Praxisperspektive. Was raten Sie, sagen wir einmal beispielhaft, einem Unternehmen, das sein Beziehungskapital auf- bzw. ausbauen möchte?

PS: Zunächst muss es diese Sache ernstnehmen und bereit sein, den Status seines Beziehungskapitals auch genau zu ermitteln. Diese Bestimmung des Ausgangswertes ist nämlich immer der zunächst größte Kostenfaktor, dem auf den ersten Blick überhaupt kein unmittelbarer Return-on-Investment gegenübersteht. Nur wer weiß, wo er steht, kann auch beurteilen und planen. Diese Hürde muss genommen werden und diese ist in vielen Fällen sehr hoch, weil nicht nur das Geld budgetiert, sondern dafür auch Bewusstsein und damit Akzeptanz geschaffen werden muss. Und das ist in einer zumindest unterschwellig immer ökonomisch dominierten Praxis die größte „Engpass-Ressource“. Und zweitens ist dies ein Thema, dass nicht oder nicht nur die Unternehmenskommunikation oder das Kommunikationsmanagement angeht, sondern die Unternehmensführung an sich. Aus Kommunikationsmanagement wird diesem Ansatz entsprechend nämlich Stakeholder-Management als ein zentraler unternehmenspolitischer Einflussfaktor. Und damit ändern sich innenpolitische Beziehungsstrukturen. Aber mehr dazu im Buch.

 

Haben Sie vielen Dank für das Gespräch!

Autor: Redaktion Kohlhammer